——专访威妮华董事长谢海洲
严把设计关 外销转内销 线下到线上 批发到零售
本网讯 早在2000年，我就定下大纲——走欧美的新潮路线，舍弃其他路线，一直坚持到现在。这个策略在当年造成了一些客户流失，但我们愿意放弃，因为坚信自己的选择是正确的。
饰品业是一个从珠宝首饰、工艺礼品行业中分离出来，并综合形成的新兴产业，在这个新的行业里，新工业、新材料、新款式层出不穷。在中国市场上，来自国外的时尚饰品品牌纷纷跑马圈地，目前形成内地、港台、国外（欧洲、韩国、日本）三大品牌阵营。
纵观国内情况，从事饰品生产销售的大、小厂家有10000多家，从业人员200多万人。参差不齐的众多企业，大都依循传统的“批发+零售”的饰品营销模式，拼规模，比价格，相互抄袭，行业趋于同质化，在白热化的市场竞争中这些企业处境艰难。
然而，威妮华集团却从混乱的局势中脱颖而出，一跃成为行业龙头，年销售额达几个亿。
自1996年创建以来，威妮华一步一个脚印，自始至终专注饰品领域，无论市场环境怎样复杂多变从来没有动摇过，这样兢兢业业耕耘了15年。2003年，集团在东莞扩建面积达45万平方尺的生产基地，日生产能力可达数万件。
在中国饰品行业，最大的问题是设计研发能力差。为了打破行业瓶颈，实现设计与世界接轨，威妮华采取海纳百川的策略，设计团队经常参加世界各地饰品展销会，第一时间获取流行款式和新材料、新技术、新工艺，然后细细消化，再结合中国市场特点开发出自己的产品。
“对于公司的其他管理，都可以放权，唯有产品设计，一直由我自己把关。”董事长谢海洲强调。
默默的付出终于获得丰硕的回报。2006年6月，威妮华荣获《亚洲时尚首饰及配饰设计比赛》金奖，同年获得“中国饰品行业十大品牌”称号。2008年开始，威妮华先后与OLAY、P&G、SONY等知名品牌结为战略同盟。
饰品行业的另一大问题是，品牌意识弱，大多从事简单的“来料加工，来样加工”，处在产业链底端。
为了改变这一现状，威妮华坚持走自主品牌之路，并率先拉开了品牌国际化的序幕，2002年成功拓展美洲市场，2004年以旗舰店模式进驻迪拜商业中心。如今，不仅在广州、上海、北京、武汉等国内各大中小城市可以见到威妮华的专卖店，产品更是远销美国、英国、俄罗斯、巴西等30几个国家。
为了适应蓬勃发展的互联网经济，与时俱进，作为行业领军者的谢海洲，两年前开始筹备电子商务平台，2010年9月正式启动，现在销量占到总销售额的8%。对于未来，信心满怀的谢这样规划：第一，继续坚定走自主品牌之路；第二，往网络职业化方向发展；第三，另外打造一个新的零售品牌。
他认为，建立可控的销售网络，线上线下结合，发展自己的品牌，这样才有可能打造百年企业。
亲自抓设计
《南方企业家》（以下简称“《南》”）：中国制造一直处在世界产业链底端的加工生产环节，很难进入上游的设计领域，威妮华是如何做到在行业内甚至世界设计领先的？
谢海洲（以下简称“谢”）：饰品行业，设计是灵魂。我的理念是，没有设计就没有价值，没有简直就没有号召力，没有号召力就没有利润。这个行业的特征，跟其他常态产品不同，它属于时尚快消品，每个消费者偏爱不一样，没有固定性，变化多端。为了应对这种行业特征，我们每个月设计的款式达八百多款。
我们公司是1996年成立，从小工厂、小店做起，刚开始，从国外买回来模仿、改造，只用了三年时间，到1999年就实现了全面创造，不再去国外买参照物了，转而通过吸收英国、法国等国家的流行元素（如环保等），结合国内外素材，自己创造产品。
做好设计，首先取决于老板本人，我算得上是半个设计师吧，虽然没渡过设计专业，但有丰富的实操经验，几乎各种类型的饰品都做过，我原来的设计理念是模仿欧洲，再根据自己的思路改造。
1998年，公司开始招聘设计师，我是老板兼设计总监，带领这个设计团队，亲自抓设计。以前，所有设计最后一道关由我来把控，大方向上要严格按照标准来做，对于能适应产品要求的设计师，我就会放手让他发挥。
我们经常与国外开展合作，西班牙、法国、英国等欧美国家成立了许多设计工作室，这些设计师比较成熟，我们就聘请他们做我们的特别设计师（相当于兼职），每个月，他们会针对当地流行趋势收集信息，设计一定数量的款式发给我们，一年来公司两次，面对面的现场指导。
我们设计师的设计素材来源于几个地方：第一是外国网站、杂志以及积累的设计资源；第二是设计师走出去学习，走访国内外不同地方获取艺术灵感；第三是管理层定出当期流行概念，设计师按照这个概念完成产品设计。
在设计路线上，早在2000年，我就定下大纲——走欧美的新潮路线，舍弃其他路线，一直坚持到现在。我综合比较各个国家各种风格的款式，觉得欧美的很大气，有质感，有内涵。这个策略在当年造成了一些客户流失，但我们愿意放弃，因为我坚信自己的选择是正确的。
2004年，公司有设计总监了，经过逐步探索设计团队也比较成熟了，我就只是点评一下，给些指导意见。未来，我们设计团队会跟世界各学院的教授进行一些互动，可以作为他们的学生实习基地，让人才在了解企业的过程中留下来。现在我们的专业设计师有40多人，位居同行前茅。对于设计师的有效管理主要是依靠企业的内部体制，不要太多条条框框的限制，给他们适当的空间，尽量创造一个舒适、自由的平台。
外销转内销
《南》：你是怎样建立国内、国外营销网络的？
谢：1998年时，我们出口占70%，内销占30%；2005年左右，差不多各占一半；到了今天，出口占30%，内销占70%。
关于海外市场。早在1997年，我们就进军俄罗斯，在当地设有三个品牌，分别交给不同的代理商操作。当时，俄罗斯属于新兴市场，生意比较好做。2004年，我们在奢华之都迪拜开了第一间自营的大型旗舰店，经营威妮华自主品牌，到今天已经有八年了。现在又在巴西设立了自己的公司。
关于国内网络。整体上是二、三线城市包围一线城市的战略。以前，我们采取传统式做法，将货物简单批发给客户，今天，我们则希望一些固定的大客户成为专一的经销商，在大城市开旗舰店。现在北京、上海、沈阳、武汉、广州、义务都开了自营旗舰店，我们批发货物到旗舰店，以旗舰店为中心，辐射到下面的批发店，基本上每50个城市就会有网络辐射，网点达到了300多家，到600家时我们进一步树立和筛选，那时就直接面对终端消费者了。
渠道方面，我们采用多战略销售策略，模式有：大客户、团体、传统批发店、B2C、终端零售店等。大客户渠道主要是指安利、宝洁、美的等大企业定型采购，它们占全部销售的8%左右。
线下到线上
《南》：作为传统制造商，为何要做电子商务？是怎样做的？
谢：原因是：第一，大势所趋；第二，开拓新的销售渠道；第三，看好电子商务的前景，它可能成为企业新的业务支撑点。
电子商务2008年开始谋划，2010年正式上线，上面B2C和B2B两种模式都有。两种渠道销售的产品不一样，又专门的设计师有针对性地设计不同的产品。
在组建团队的时候，我们也经历了一个磨合期。刚开始，沟通不到位，做出来没达到想要的效果，甚至出现错误。后来，明确各自分工，整个团队和操作由专门的电商人才负责，我来投资，但不参与日常管理工作，只是在产品设计和物流方面配合他们，这样就很顺利了。现在B2C和B2B两种电子商务模式的年销售额都能达到三千万，占总销售额的8%，未来希望占到20%。
新的零售品牌这样操作：第一，设计全新的品牌形象识别系统；第二，售卖的产品款式，由设计师另外专门设计；第三，组建新的团队来管理。
从批发走向零售品牌
《南》：在珠三角加工生产的大氛围下，怎样坚持走自主品牌？如何从批发转向零售品牌？
谢：我们一开始也是贴牌，但因为款式、质量好、基本上是客户过来挑我们的产品然后进行贴牌。我们原则上不做加工，特殊情况下非要加工也是选择知名大公司。很早的时候，我就有一种危机感，饰品属于劳动密集型行业，随着中国经济发展和人民币升值，简单的加工生产肯定会越来越艰难，只有创立自己的品牌和销售通道，企业才有利润空间，才有生命力，才会做大。因此，2005年开始我们就决定走自己的路。
在营销通路中，一种是批发，一种是零售，两者是不同的销售方式。比较而言，批发品牌的管理和投资会少一点，但也需要时间沉淀，让别人认可你的设计、认可你的产品质量，是需要一个过程的。经过这么多年，我们在行业批发领域已经是很响的品牌了，但现在，准备从批发品牌转向零售品牌（即从B2B转成B2C），战略转型年底就会启动。在这个过程中，原来的批发品牌还是会保留，按照传统的方法继续做。新的零售品牌这样操作：第一，设计全新的品牌形象识别系统；第二，售卖的产品款式，由设计师另外专门设计；第三，组建新的团队来管理。
谢海洲出生于商界大佬辈出的广东潮汕，骨子里有着潮商的勤奋、敏锐，他小时候家里很穷，早年跟随兄长出来做手工饰品，后来白手起家，独自创业，成就了今天的一番事业。能够在风云变幻的市场中稳步前行，不断壮大，他归结为——资金链的和团队的稳健。
在2008年金融海啸中，不少同行遭受重创，处境艰难，威妮华却正式得益于惯有的稳健作风，受到的影响很小，而且短短六个月的基本恢复过来了。
他认为，保证资金链稳健，关键在于老板的管理方法。首先，要注重信誉。供应商、客户的款项及时给付，这样，对方子让也不会拖欠。第二，要评估风险。认真考察客户的基本情况，还要结合自己的判断。如果感觉风险很高，即使是大客户，也宁可放弃。一些企业就是因为接下一个客户的大订单，客户的业务出现危机，自己也跟着深陷其中。“不能把鸡蛋放在一个篮子里。”
另一方面，信任而稳定的团队也是威妮华不断发展的重要动力。公司与管理团队之间，彼此非常信任，公司认可团队的专业能力，他们对公司也充满信心。
